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In questa fase di cambiamento la trasformazione delle figure professionali storiche, e non solo, delle nostre aziende è sempre più importante, in quanto la situazione di mercato ma soprattutto delle persone è cambiata e si modificherà sempre di più.

Uno degli elementi che più incide in maniera negativa è il fatto che le competenze delle persone con più esperienza non vengono tramandate per i seguenti motivi:

  • Mancanza di volontà da parte delle persone che devono tramandare le competenze per motivi di gelosia o presunta perdita di potere.
  • Giovani che non hanno voglia di imparare lavori che ad oggi qualcuno potrebbe definire poco nobili.

Prima di introdurre il percorso, voglio condividere con voi la definizione di LEADER:
“Con leadership si intende il rapporto di colui che in una struttura sociale organizzata occupa la posizione più elevata, nell’interazione col resto del gruppo. Tale figura viene generalmente definita capo o leader.” – Fonte WIKIPEDIA

Ed ecco che entriamo in merito all’argomento a cui si accennava nel titolo di quest’articolo: l’elemento SOFT, ovvero la parte relazionale-emotiva delle persone, un’area della persona-lità che se ben gestita può rivelarsi un fattore vincente.
Dal mio punto di vista si tratta di applicare in modo sistematico la SLII®.
Questo modello può essere riassunto nella capacità di comprendere quale tipo di approccio sia necessario rispetto al momento e al tipo di persona che abbiamo di fronte, per valorizzarla e sostenerla nel raggiungimento dell’obiettivo SMART.

 

Per essere definito SMART un obiettivo deve essere:

  • S = Specifico
  • M = Motivante
  • A = Attuabile
  •  R = Rilevante
  • T = Tracciabile

Nel percorso creato da Ken Blanchard, padre fondatore della SLII®, il termine SMART assume un significato profondo, enfatizzando in particolare la lettera M, ovvero la Motivazione: Il Leader Situazionale efficace è in grado di padroneggiare le seguenti tre abilità:
1) Definire l’obiettivo: Accordarsi su quello che deve essere fatto e quando.

2) Diagnosi: Valutazione in collaborazione della competenza e impegno della persona nei confronti di un obiettivo o compito specifici.

3) Far coincidere: Usare vari stili di leadership con facilità per fornire agli individui ciò di cui hanno necessità.

L’altro aspetto importante della gestione SOFT è la chiara identificazione della posizione assunta dai propri collaboratori all’interno dello schema sotto indicato, rispetto all’obiettivo che gli si assegna:

Fonte: The Ken Blanchard Companies

Per rendere semplice lo schema mi permetto di utilizzare alcuni esempi:

D1: Una persona al D1 su un compito (Entusiasta Principiante) mostra una bassa competenza e un alto impegno. Lui o lei è entusiasta di completare il compito, ma non sa come farlo senza supervisione. Detto questo, la risorsa è desiderosa di imparare e disposta a ricevere indicazioni.

D2: In seguito ci si sposta al D2. Una persona in D2 su un compito (Apprendista Disincantato) mostra un po’ più di competenza, ma non sa ancora come fare il compito senza supervisione. Poiché le richieste sono più difficili di quanto lui o lei ha previsto, o forse non sono così eccitanti come si credeva inizialmente, c’è un significativo calo di impegno. Questa persona è probabilmente frustrata, scoraggiata e sopraffatta, e ha bisogno di essere rassicurata sul fatto che gli errori sono parte del processo di apprendimento.

D3: Una persona al D3 su un compito (Capace, ma cauto, Esecutore) mostra una competenza da moderata ad alta e può svolgere il compito senza supervisione. Detto questo, può non essere sicura delle proprie capacità per portare a termine le attività assegnate, ed è a volte esitante, insicura e timida. Un’altra ragione per cui l’impegno potrebbe essere inferiore alle aspettative è che la persona potrebbe sentirsi annoiata dal compito.

D4: Infine si raggiunge il livello di sviluppo D4, che è dove tutti noi vogliamo arrivare. Una persona al D4 su un compito (Autosufficiente, Lavoratore di Successo) mostra sia un’alta competenza che un alto impegno. Questa risorsa è spesso riconosciuta dagli altri come un esperto. Pur es-sendo autosufficiente, questa persona ha bisogno di riconoscimento e di sfida per mantenere questo livello di prestazioni.

Per ognuna delle situazioni sopra indicate è necessario porre le domande giuste, approcciarsi nel modo giusto e, cosa più importante, definire gli obiettivi più adatti alla figura che abbiamo di fronte.
In conclusione, vorrei sottolineare che il successo di un leader è determinato dal successo dei suoi collaboratori, e di conseguenza l’impegno del leader è guidare la squadra verso nuove conquiste e sostenerla affinché superi i propri limiti. Solo così le aziende potranno essere vincenti nel lungo periodo.

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